Šparamo, pa naj stane, kolikor hoče

Ko ponudnik marketinških rešitev in storitev svojo stranko prepričuje, naj vendarle pomisli tudi na to, kako bodo načrtovane aktivnosti vplivale na njeno prodajo, nekaj ni v redu. Pričakovali bi, da podjetja načrtovanje marketinških kampanj začnejo z jasno opredelitvijo ciljev – na katere kupce želijo vplivati, kako jih bodo prepričala v dodatne nakupe in kakšen zaslužek si od kampanje obetajo. Ko so cilji določeni, je čas za razmislek o povrnitvi investicije. Koliko jih bo takšna kampanja stala in kako lahko ustvarijo največjo razliko med stroškom kampanje in koristjo, ki jo je ustvarila?

Na podoben način se na papirju opravljajo vse investicije v rast in razvoj. Nakup IT-opreme mora upravičiti potreba, zaposlitev novega človeka v podjetju pa se presoja po prispevku, ki ga bo prinesel. Ali obstaja potreba; ali od naložbe pričakujemo izboljšanje poslovanja in ali je naložba komercialno smiselna? Seveda je rezultat vsake naložbe težko povsem natačno opredeliti, a v večini primerov jih precej dobro ocenimo tako, po občutku.

Brez kakršnega koli računanja nam je jasno, da novo zaposleni skladiščnik, ki pričakuje 4.000 EUR mesečnega prihodka, na rezultate podjetja ne more vplivati dovolj, da bi upravičil takšen strošek. Po drugi strani se tudi zavedamo, da nabave novega viličarja v skladišču ne moremo nadomestiti s cenenim ročnim vozičkom. Strošek bo sicer minimalen, a nakup ne bo imel nobenega vpliva na delo v skladišču in ne bo izpolnil potrebe, ki jo podjetje ima. Nakup zanemarljive vrednosti zna povzročiti celo več škode kot koristi.

Zdrava kmečka pamet nas pri marketinških projektih hitro zapusti

V zadnjem času smo se srečali s povpraševanji strank, ki so že na prvi pogled popolnoma absurdna. Podjetje s 15 milijoni letnega prometa se odpravlja na sejem, kjer želijo nagovoriti nov segment strank. Svojo prodajo so v B2B solidno razvili in ta predstavlja 80 % prihodkov podjetja, prek sejmov pa želijo okrepiti svojo prisotnost še v B2C-segmentu in doseči približno 50-50 razmerje med prodajo podjetjem in posameznikom. Proračuna, ki so ga za sejem namenili, ne poznam, po zadnjih informacijah pa je bilo 1000 EUR odločno predrago. Podjetje, ki želi s sejemskimi aktivnostmi bistveno vplivati na rast poslovanja, je pripravljeno v to rast vložiti manj, kot jim prinese ena nova stranka.

Druga stranka je na malo morje podjetij poslala povpraševanje, v njem opisala celovito prenovo svojih sejemskih aktivnosti, danes pa sedi pred kupi papirjev in se sprašuje, kako skombinirati storitev najboljšega ponudnika in najnižjo cenovno ponudbo. Nabavni proces se je odvil nekako tako, kot bi poslali na vse avtohiše povpraševanje po ponudbah za zamenjavo službenih vozil, nato pa v prodajnem salonu BMW godrnjali, da ste dobili ponudbo za Dacie Sandero po 7.000 EUR. Avto je avto, kajne? V takšni zadregi se stranke znajdejo pogosto, predvsem zato, ker težko z gotovostjo ocenijo, kakšno korist jim bo marketinška aktivnost prinesla. Takrat se je težko odločiti, ali se aktivnosti odvijajo samo zato, ker se morajo, ali je v njih smiselno vložiti več sredstev.

Ko na marketing podjetja gledajo kot na strošek in ne kot investicijo v rast poslovanja, potem je vsak sejem samo sejem, vsak avto samo avto, marketinške pisarne polnijo s študenti, pri odločanju pa je pomembna predvsem cena. V takšnih okoljih me včasih čudi, da se z marketingom sploh ukvarjajo. Če je vse skupaj en sam strošek, bi morda lahko še več prihranili, če bi oddelek kar ukinili.

Bolj premišljen pristop bi pričakovali v velikih podjetjih

Na sestankih z malimi podjetji se navadno pogovarjamo z lastniki in direktorji, ki imajo res zelo tesne proračune za marketing in promocijo. Tam so tudi pričakovani rezultati skromnejši, predvsem pa mala podjetja z vsako večjo naložbo v marketing veliko tvegajo. Če se projekt ne bo obnesel, bodo »luknjo« težko pokrila.

Velika podjetja seveda pristopajo drugače, s takšnimi in drugačnimi marketinškimi kampanjami se ukvarjajo že daljši čas in pričakovane rezultate znajo precej dobro oceniti. Definirane imajo tudi nabavne procese, zbiranja več ponudb in projektov se lotijo pravočasno.

Tako se odločijo, da bodo na maloprodajnih mestih po vsej državi predstavili nov izdelek. V medijih bodo objavili oglase, na teren poslali vojsko promotorjev, v vseh trgovinah, od velikih nakupovalnih centrov do najmanjših vaških trgovin, pa bodo postavili stojala, kjer bodo kupci izdelke lahko kupili. Projekt na tej točki pristane v nabavnem oddelku. Tam se vsa sled za rezultati kampanje, marketinško strategijo novega izdelka in doseganjem rezultatov izgubi in v procesu ostane samo še en kriterij – cena.

Da me ne boste narobe razumeli, racionalna poraba sredstev je pohvalna in danes že kar obvezna. Časi, ko smo v podjetjih nekritično naročali izdelke in storitve, so mimo. Še posebej je zmanjševanje stroškov pomembno pri velikih proizvajalcih izdelkov široke potrošnje, saj je konkurenca tam že močno pritisnila na prodajne cene.

Kljub temu si težko predstavljam, da imajo podjetja enak pristop pri vseh naložbah v rast. Ne predstavljam si, da oddajo povpraševanje po novem strežniku, kjer specifikacije niso prav nič pomembne, samo da je najcenejši. Dvomim, da pri zaposlovanju upravljavcev blagovnih znamk kandidate sortirajo samo glede na pričakovano plačo. Tudi pri izbiri ponudnika za oglasne kampanje, ki podpirajo ta isti izdelek, niso poklicali oglaševalske agencije in jih prosili, naj jim pošljejo najnižjo ceno za minuto TV-oglasa.

Takšen pristop je mogoč samo takrat, ko rezultati marketinškega projekta niso več pomembni. Ko postane izvedba aktivnosti samo še ena kljukica na seznamu opravil podjetja, vzporedna nabavi pisarniške opreme in pogajanjem s ponudnikom električne energije. Takrat načrti marketinškega oddelka niso več pomembni. Takrat niso pomembni niti kupci izdelkov, tržni položaj blagovnih znamk, niti reakcija konkurence. 700 kilogramov marketinške opreme po najnižji ceni naročite takrat, ko marketing ni investicija, ampak samo strošek. Takšne marketinške kampanje le slučajno prinesejo rezultat, navadno pa si jih zapomnijo samo v podjetjih, ki so jih izvajala – kot kampanjo, ki jih je stala 6 % manj kot prejšnje leto.

Kaj se lahko naučimo od tujine?

V drugih zahodnih državah se v maloprodaji ukvarjajo z vrstami promocijskih izpostavitev in vplivom, ki ga imajo na različne vrste kupcev. Pri komunikaciji novih izdelkov izdatno testirajo različne pristope in ugotavljajo, s kakšnimi argumenti bodo v maloprodaji najbolje prepričali kupca.

V analizah do danes še nisem naletel na takšno, ki bi med kategorije marketinških aktivnosti vključila »cenen nastop«, se pa redno objavljajo študije o inovativnih pristopih, ki so z relativno majhno naložbo navdušili kupce in bistveno vplivali na prodajo.

Mislite, da so razvoj teh pristopov vodili v nabavnih oddelkih? Verjamete, da takšne projekte razvijajo agencije, ki so oddale najnižjo ponudbo za minuto TV-oglasa?

Težava ni v nabavi sami, ampak v procesu njenega vključevanja

Moramo se zavedati, da naloga nabave ni skrb za uspešnost marketinških projektov. Nobenega nabavnika vodstvo ne ocenjuje s prihodkovnimi metrikami, redki pa so vključeni v projekte v začetnih fazah, ko se definirajo strateške aktivnosti. Kadar nabava prevzame projekte v izvedbeni fazi, ima pogosto tudi premalo informacij za odločanje, saj se od nje pričakuje samo doseganje najboljše cene. Takšen pristop je pri nabavi pisarniškega materiala morda pravi, pri zapletenih projektih pa nabava brez konteksta presojo omeji samo na ceno in plačilne pogoje. Takrat bo vedno izbrana najcenejša, pogosto pa tudi cenena izbira, ki ne bo imela želenega vpliva na rezultate podjetja.

Nabava ima poleg samega pritiska na cene še eno vlogo. Povpraševanja drugih oddelkov zaščiti pred vplivom izvajalcev. V nekaterih podjetjih pri nas je ta vloga tako poudarjena, da so sprejeli celo pravilnike, ki »vsebinskim« oddelkom strogo prepovedujejo kakršno koli komunikacijo z izvajalci. Na dodatna vprašanja o povpraševanju, ciljih in strategiji kupca sme odgovoriti samo nabavnik, ti odgovori pa so v odsotnosti konteksta predvsem enobesedni.

Največja težava torej ni v vključevanju nabave v marketinške projekte, ampak v tem, da prehod v nabavo prekine tudi tok informacij. Izgubijo se cilji projektov, podjetja pa tudi največkrat izgubijo možnost sodelovanja s strokovnimi partnerji, ki bi jim lahko pomagali s kakšnim strateškim nasvetom in priporočilom.

Kako lahko uskladimo interese nabave in prodaje?

Če želijo podjetja ohraniti nadzor nad stroški, a še vedno uspešno razvijati marketinške aktivnosti, ki prispevajo k prodaji, so po mojem mnenju na voljo predvsem tri poti:

Vključevanje nabave kot tretjega projektnega partnerja

Če se nabava vključi v razvoj projektov, namesto da ga na neki točki popolnoma prevzame, lahko podjetja ohranijo tok informacij, ki so pomembne tako za izbiro izvajalca kot za izvedbo. Tako bo izbira izvajalcev temeljila na kompromisu med kompetenco in ceno. Najcenejši ponudnik bo izbran takrat, ko med ostalimi ne bo večjih razlik, v večini primerov pa bo izbiro definirala razlika med stroškovnim in prihodkovnim potencialom.

Zaposlovanje nabavnikov, ki vprašajo, zakaj

Izvedbo projektov lahko neodvisno vodijo nabavniki, ki se ob vsakem projektu vprašajo tudi, zakaj. Zakaj podjetje izvaja ta projekt in kaj hoče z njim doseči? Kolikšen vpliv na poslovanje bo imel uspešno izvedeni projekt in kateri kompromisi so mogoči brez ogrožanja ciljev? So cenovne razlike med izvajalci večje ali manjše od razlike, ki jih njihove storitve lahko ponudijo podjetju?

Ločevanje vsebinskih projektov od preproste nabave

Ta proces poznamo iz gradbeništva. Cena je veliko pomembnejša pri nabavi gradbenega materiala kot pri izbiri arhitekta. Oblikovanja notranje opreme navadno ne izvaja najcenejši ponudnik na trgu, pri izbiri telekomunikacijskih in energetskih storitev pa je pomembna predvsem, če ne izključno, cena. Pri velikih projektih vsebinske rešitve navadno pripravijo ponudniki, ki v naslednji fazi niso vključeni med izvajalce.

Če nam ne uspe najti poti za uskladitev prioritet marketinga in nabave, nam ostane samo še proces, s katerim sem se pred meseci srečal pri enem od slovenskih kemičnih podjetij. Tam marketing nabavi preprosto pove, katere projekte naj pustijo pri miru. Kjer sodelujejo s strateškimi partnerji, lahko nabava s cenovnim pritiskom poskusi povsem na koncu. Cenovni pritisk pri definiranem in kompleksnem poslu zadnji dan seveda ne more doseči veliko, a tako se vsaj zavarujejo, da jim med izbirami partnerjev za strateške projekte nabava ne »odžene« vseh razen cenenih uvoznikov in distributerjev škatel, ki naročniku ne morejo ponuditi nobene dodane vrednosti.